中小企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化策略——以H公司為例
2022-08-27 點(diǎn)擊：次
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，績(jī)效管理在我國(guó)企業(yè)間得到了極大的發(fā)展，良好的績(jī)效管理能夠幫助企業(yè)協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略和人事工作。大型企業(yè)通過(guò)自上而下的戰(zhàn)略性績(jī)效管理方法，取得了很大的成功。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡等績(jī)效管理方法得到了推崇。許多中小企業(yè)開(kāi)始模仿和借鑒這些方法，試圖利用這些管理方法和經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)著自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，然而這些方法卻在中小企業(yè)中顯得水土不服。因?yàn)橹行∑髽I(yè)規(guī)模小、人員素質(zhì)層次不齊等特點(diǎn)，相同的績(jī)效管理方法無(wú)法在其中發(fā)揮同樣的效果，因此以H企業(yè)為例，結(jié)合該企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀，分析績(jī)效管理的優(yōu)化策略。
一、績(jī)效管理概述
績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。它可以使公司內(nèi)各級(jí)組織和每個(gè)員工達(dá)成共識(shí)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展而做出貢獻(xiàn)。績(jī)效管理的核心是激勵(lì)，有效的績(jī)效管理能夠激勵(lì)員工工作的動(dòng)力，提高員工工作效率和工作的完成效果。通過(guò)推進(jìn)管理循環(huán)，各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)人員和下屬員工能夠自覺(jué)并勇于承擔(dān)組織責(zé)任，完成各種工作任務(wù)。
績(jī)效管理的發(fā)展包含三種觀點(diǎn)。第一種，組織觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為要從宏觀層次進(jìn)行管理，將組織作為績(jī)效管理的對(duì)象。第二種，個(gè)體觀。這種觀點(diǎn)認(rèn)為員工是績(jī)效管理的核心，應(yīng)該堅(jiān)持以人為本的思想激發(fā)員工積極性。第三種，綜合觀。綜合觀結(jié)合前兩種觀點(diǎn)，認(rèn)為員工與組織相互促進(jìn)，通過(guò)激勵(lì)員工提高組織績(jī)效，組織發(fā)展增強(qiáng)員工認(rèn)同感。大部分研究都支持第三種觀點(diǎn)，并不斷研究適合的績(jī)效管理方法。
常見(jiàn)的績(jī)效管理方法有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)目標(biāo)逐級(jí)細(xì)分，并根據(jù)具體崗位涉及分解出具體的量化和質(zhì)化指標(biāo)，使得員工更加清楚自己的崗位職責(zé)。平衡記分卡，則是在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面建立一套綜合性的績(jī)效管理指標(biāo)。通過(guò)大量的文獻(xiàn)比對(duì)，在針對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理的研究中，平衡記分卡表現(xiàn)出了較好的適應(yīng)性，對(duì)于不同特點(diǎn)的組織都可以很好的推動(dòng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，全方面促進(jìn)員工與組織的協(xié)同。
二、H公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析
（一）H公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀
H公司是一家2020年成立的中小型房地產(chǎn)公司，其營(yíng)業(yè)收入在100萬(wàn)元至1000萬(wàn)元之間波動(dòng)不定，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)、房地產(chǎn)咨詢(xún)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃等。公司中25歲以下的員工占比59%，25歲到35歲之間的員工占比35%，35以上員工占比6%。其中大部分員工在銷(xiāo)售崗位占比76%，12%在人事行政崗位，12%在管理崗位。H公司對(duì)照別的公司制定了一套包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋的績(jī)效管理流程。
1.績(jī)效目標(biāo)
H公司績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置是自上而下的。首先，在年會(huì)上公布下一年業(yè)績(jī)目標(biāo)，該目標(biāo)由公司的總經(jīng)理和各區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)一起結(jié)合市場(chǎng)的總體情況以及公司本年的業(yè)績(jī)總和制定。接著，由各個(gè)區(qū)域的總監(jiān)接受業(yè)績(jī)目標(biāo)的軍狀令，將任務(wù)下達(dá)至每個(gè)門(mén)店的店長(zhǎng)。最后由其店長(zhǎng)將業(yè)績(jī)目標(biāo)分配到每個(gè)人的手中。
2.績(jī)效實(shí)施
為了更好的服務(wù)業(yè)主及購(gòu)房者，H公司制定了日積分制度以此來(lái)監(jiān)督每人每日的工作完成情況。銷(xiāo)售人員每天上班最低需完成5分，包含必做項(xiàng)和加分項(xiàng)兩類(lèi)。例如必做項(xiàng)目客源與房源更進(jìn)每10條加1分，每新增房源——售房加2分、租房加1分；新增客源加1分等若干項(xiàng)目。
3.績(jī)效考核
①績(jī)效周期
H公司考核周期分為四種，分別是：日量化考核、月考核、季度考核和年度考核。日量化考核是對(duì)一天工作的總結(jié)，也是對(duì)月、季度和年度考核的一個(gè)重要支撐。
②績(jī)效考核對(duì)象
公司目前的考核對(duì)象主要針對(duì)銷(xiāo)售人員，其中對(duì)于銷(xiāo)售部新人的考核在新人入職第五天開(kāi)始進(jìn)行積分。
③考核標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)考核周期不同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不同，日量化標(biāo)準(zhǔn)中15分為優(yōu)秀，5-10分為良好，5分以下為差。月考核將日量化的數(shù)據(jù)加總，根據(jù)總數(shù)直接發(fā)放獎(jiǎng)金。季度和年度考核則會(huì)根據(jù)業(yè)績(jī)總額對(duì)員工進(jìn)行職位評(píng)級(jí)。
④考核指標(biāo)
公司的考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主，包括業(yè)績(jī)額、新增房源數(shù)量、新增客戶(hù)數(shù)量、看房量、簽約量等。
4.績(jī)效反饋
在日量化和月考核中，管理者會(huì)不定時(shí)的與績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效較差的員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的面談。對(duì)于新入職員工，管理者則會(huì)在員工轉(zhuǎn)正時(shí)進(jìn)行深入的交流。
（二） H公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題
H公司的績(jī)效管理看似完整構(gòu)成循環(huán)，但是對(duì)員工進(jìn)行訪(fǎng)談和調(diào)查問(wèn)卷的結(jié)果顯示，該公司績(jī)效管理關(guān)注的核心仍然是任務(wù)的完成情況。加之公司內(nèi)員工年齡整體年輕，員工的個(gè)性和其工作價(jià)值觀也給H公司的績(jī)效管理帶來(lái)及極大的挑戰(zhàn)。
1.缺乏溝通，員工不理解管理者決策
在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，47%的員工不敢反饋問(wèn)題，覺(jué)得管理層對(duì)員工在工作中反饋的問(wèn)題沒(méi)有回應(yīng)，30%的員工不會(huì)向管理層反饋問(wèn)題，僅23%的員工表示會(huì)向公司反饋問(wèn)題。當(dāng)管理者進(jìn)行決策調(diào)整時(shí)，53%的員工對(duì)調(diào)整表示無(wú)所謂，對(duì)自己工作沒(méi)有太大影響；有27%的員工表示不理解管理者決策調(diào)整的目的，并認(rèn)為因此目標(biāo)完成情況受影響；僅有20%的員工表示理解，并提出給自己帶來(lái)了提升。
對(duì)于每月的工作完成情況，員工們表示無(wú)法完成時(shí)，管理者不會(huì)過(guò)多詢(xún)問(wèn)過(guò)程只關(guān)注結(jié)果。在績(jī)效考核結(jié)束，雖然有績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，但是反饋僅針對(duì)績(jī)效結(jié)果突出和績(jī)效結(jié)果較差的人。
2.考核指標(biāo)單一，忽略定性指標(biāo)
H公司目前對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)設(shè)置量化積分的考核方式，37%的員工對(duì)考核指標(biāo)表示不滿(mǎn)意。公司過(guò)分關(guān)注量化的結(jié)果，同時(shí)日積分制中包含必做項(xiàng)，對(duì)于年輕員工來(lái)說(shuō)，他們更看重在工作中的收獲和體驗(yàn)，不愿在工作中受到過(guò)多束縛。房地產(chǎn)銷(xiāo)售的工作靈活度大于普通門(mén)店銷(xiāo)售人員，員工需要奔波于各個(gè)樓盤(pán)和業(yè)主之間，待在辦公室的時(shí)間較少。另外房地產(chǎn)銷(xiāo)售也屬于服務(wù)的一種，讓顧客感受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也能提高銷(xiāo)售額，而H公司卻忽略了服務(wù)質(zhì)量這一類(lèi)定性指標(biāo)。
3.績(jī)效結(jié)果運(yùn)用單一，激勵(lì)效果不足
在被問(wèn)及績(jī)效結(jié)果在公司中被如何運(yùn)用時(shí)，74%的員工表示用于績(jī)效工資的發(fā)放，26%的員工表示用于職位晉升。H公司的績(jī)效考核結(jié)果主要還是用來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，員工對(duì)績(jī)效考核的理解也停留在工資的發(fā)放，在培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的運(yùn)用不足，對(duì)員工的激勵(lì)效果不足。
三、H公司績(jī)效管理的優(yōu)化策略
H公司在績(jī)效管理上的出現(xiàn)的問(wèn)題有多種原因，一方面H公司是新成立的公司，績(jī)效管理制度引用自別的公司，沒(méi)有與公司本身情況結(jié)合。另一方面H公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，員工素質(zhì)層次不齊，在制度的理解上有偏差。最后，公司對(duì)于績(jī)效管理的理解還在于表面，重視考核結(jié)果，忽略人本身，并且員工都比較年輕，員工對(duì)績(jī)效管理的不理解也會(huì)影響績(jī)效管理的順利實(shí)施。因此，H公司的績(jī)效管理需要在堅(jiān)持以人為本的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司現(xiàn)狀進(jìn)行優(yōu)化。
(一) 績(jī)效管理優(yōu)化原則
1.以人為本
人不僅指員工還包含顧客等其他利益相關(guān)者。對(duì)于員工，不能只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，還要關(guān)注員工的成長(zhǎng)與發(fā)展。對(duì)于顧客，要關(guān)注顧客在看房、購(gòu)房等交易過(guò)程中的體驗(yàn)。對(duì)于管理者，要讓管理者形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，帶領(lǐng)員工發(fā)展，改善管理方法。最后通過(guò)三者的良性循環(huán)，共同促進(jìn)績(jī)效提升。
2.定性與定量結(jié)合
H公司現(xiàn)行績(jī)效管理主要針對(duì)的是銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售人員也屬于服務(wù)人員的一種。在考核指標(biāo)中不能只關(guān)注員工業(yè)績(jī)完成情況，一味量化考核指標(biāo)，也應(yīng)該關(guān)注在銷(xiāo)售過(guò)程中給顧客帶來(lái)的服務(wù)體驗(yàn)，增加定性指標(biāo)。
3.激勵(lì)原則
績(jī)效管理不是圍繞績(jī)效考核展開(kāi)，而是為了激勵(lì)員工。對(duì)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用不能僅停留在績(jī)效工資的發(fā)放和晉升這兩個(gè)方面，應(yīng)該全方位的應(yīng)用在各個(gè)方面，結(jié)合員工個(gè)人需要進(jìn)行激勵(lì)。
(二) 績(jī)效管理優(yōu)化策略
1.注重績(jī)效溝通，尊重員工意見(jiàn)
在績(jī)效管理中，溝通應(yīng)該貫穿與整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，及時(shí)記錄員工行為進(jìn)行糾偏，幫助員工完成任務(wù)或是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，拉近組織與員工的距離。績(jī)效計(jì)劃階段，管理者在目標(biāo)設(shè)置時(shí)需要與員工進(jìn)行溝通，邀請(qǐng)員工共同制定考核內(nèi)容，增加員工組織認(rèn)同感。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效前期溝通幫助員工梳理工作內(nèi)容，理解工作目標(biāo)。績(jī)效實(shí)施階段，及時(shí)了解員工目標(biāo)完成進(jìn)度，面對(duì)突發(fā)狀況或是問(wèn)題幫助員工進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。績(jī)效考核結(jié)束后，確保與每一位員工都進(jìn)行績(jī)效反饋溝通，引導(dǎo)員工主動(dòng)開(kāi)口，為下一次績(jī)效改進(jìn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，構(gòu)建績(jī)效申訴渠道，讓有問(wèn)題的員工有機(jī)會(huì)反饋和溝通。
2.增加定性指標(biāo)，績(jī)效管理柔性化
根據(jù)H公司的性質(zhì)，在該公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核指標(biāo)中應(yīng)該增加與服務(wù)顧客相關(guān)的指標(biāo)，如顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部滿(mǎn)意度、創(chuàng)新工作等指標(biāo)。將公司原本的日量化考核指標(biāo)更改為月考核指標(biāo)，延長(zhǎng)考核周期，并為每一項(xiàng)指標(biāo)賦予權(quán)重。基于以上綜合性指標(biāo)而形成的績(jī)效目標(biāo)并不是固定不變的。根據(jù)績(jī)效管理柔性化的研究，目標(biāo)的更迭可以提升顧客滿(mǎn)意度；同時(shí)，可以把公司變?yōu)槠脚_(tái)，為員工提供資源支持，推動(dòng)員工的自我驅(qū)動(dòng)感。
3.豐富激勵(lì)手段，增加考核結(jié)果的運(yùn)用
績(jī)效管理的目的在于激勵(lì)員工行為，重點(diǎn)在如何激勵(lì)，而不是獲取績(jī)效結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，了解員工需求、愛(ài)好，豐富獎(jiǎng)勵(lì)形式，吸引員工參與。關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，心理的自尊成就感也需要滿(mǎn)足。明晰的職業(yè)生涯發(fā)展道路能讓員工明確個(gè)人前進(jìn)的方向，將績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，不僅僅是晉升加薪，還應(yīng)包含不同階段能力的培養(yǎng)。培訓(xùn)也應(yīng)該成為績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的一方面。對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工提供進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)考核結(jié)果連續(xù)多次在末尾的員工也可以通過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行提升。
四、結(jié)論
中小企業(yè)績(jī)效管理的優(yōu)化不能一蹴而就。以H公司為例，該公司在績(jī)效管理初期借鑒別的公司的管理方法，雖然看上去構(gòu)成循環(huán)，但是其管理在于表面，沒(méi)有深入與員工建立聯(lián)系。員工認(rèn)同感、責(zé)任感較低，短時(shí)間內(nèi)可以維持一定的績(jī)效產(chǎn)出，但是不利于長(zhǎng)期發(fā)展。中小企業(yè)應(yīng)該利用規(guī)模小的特點(diǎn)，以人為本，加強(qiáng)與員工的溝通，采用多樣的激勵(lì)手段，管理過(guò)程剛?cè)岵?jì)。本文的研究是個(gè)案研究，只能為相似企業(yè)起借鑒作用，中小企業(yè)的績(jī)效管理優(yōu)化還是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際，循序漸進(jìn)的進(jìn)行管理方法的融合與發(fā)展。
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