而此次調整，表面上看是凸顯了Lenovo和Think兩者不同的品牌，實則是分化了兩者不同的供應鏈。楊元慶表示，在取得PC全球市場占有率第一后，聯想會加大PC+領域的投入，且業務會更加分散，這也就提升了聯想對供應鏈效率的要求。
楊元慶稱，調整前，聯想原有的供應鏈包括：物流、制作流水線、用戶接單、交付等，均在一個統一平臺上作業；而調整后，供應鏈會在Lenovo和Think下分為兩條；此外，原有的用戶接單、交付的供應鏈環節將從產品運營交付給市場。
聯想歐洲區負責人蘭奇在接受本報采訪時表示，此次調整的重點是后端，而不是前端。后端的調整主要是為增強整體的運營效率。而在前端，聯想會加進一些組織功能和職能進到該結構內，但進入市場的過程整體并無太大變化。
從雙軌制到泛PC概念
并購7年來，以市場規模為業務導向的發展，為聯想帶來了超過10倍的營收增長，營業額從29億美元增長至2011年的296億美元。但利潤率從并購前的5%上升至12%，僅增長1.4倍。
2012年，聯想全球PC市場規模已接近位居首位的惠普，這給楊元慶有了足夠的空間去思考利潤率的問題。
有分析人士指出，在取得PC市場規模第一之后，聯想已從規�；档统杀镜奶岣呙史绞剑_始轉向通過強化高端產品的方式來提升毛利率。
在收購IBM后的7年內，聯想一直在“以品牌犧牲獲取規模”。為了擺脫收購后ThinkPad在美國市場的虧損問題，聯想推出了一系列針對中低端市場的ThinkPad產品，并將ThinkPad作為聯想開拓海外新興市場的敲門磚。
但財務改善的同時，也使得ThinkPad的品牌逐步弱化。
與2005年走“雙軌制”出于整合的穩定性不同，聯想目前的架構調整更多是從未來考慮，調整的產業環境也更加成熟。
有聯想內部人士對本報表示，在收購IBM初期，“雙軌制”會遇到種種問題：如產品之間的競爭，不同治理文化下，品牌分離導致的內耗，以及不利于團隊整合等。但經過7年的整合，上述的矛盾均已消化，而聯想在規模優勢之上，也需要發展高端、高毛利率業務。
楊元慶向記者表示，此次美國CES，聯想展示的家庭桌面娛樂產品Table PC，以及與英特爾合作的5.5寸屏手機K900等，都反映了聯想在泛PC領域對產品創新和高品質的追求。而這種以產品導向為架構的業務更有助于聯想在移動終端市場獲得突破。
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